国内的调查显现，不少的企业在ERP应用过程中没有提早或同步实行业务流程重组(BPR)，有的企业即便实行了BPR，但由于办法不当，深度、范围不到位，也未能完成预期目的。未施行BPR或施行BPR不当成了ERP项目失败的一个主要要素。

　　当人类社会跨入到学问经济时期后，面对着瞬息万变的商业环境，企业之间的竞争变得日趋剧烈。为了顺应现代企业外部竞争环境的变化，完成业务流程中的一切资源的有效应用，从而改善管理程度与管理效率，加强企业的中心竞争力，很多企业施行了ERP项目。ERP是一种面向供给链管理的现代企业管理思想和办法，它把运营过程中的有关各方如供给商、制造工厂、分销网络、客户等归入一个严密的供给链中，有效地布置企业的产、供、销活动，满足企业应用全社会一切市场资源快速高效地停止消费运营。

　　但是，据不完整统计，我国目前几千家企业在ERP系统应用中，按期按预算胜利施行完成系统集成的只占10%- 20%;没有完成系统集成或完成局部集成的占30%-40%;而失败的却占50%。以致于一段时间有种说法：ERP系统，美观不适用。难道ERP就只是一只画饼吗?终究是什么给ERP披上了一层厚厚的迷雾呢?

　　国内的调查显现，不少的企业在ERP应用过程中没有提早或同步实行业务流程重组(BPR)，有的企业即便实行了BPR，但由于办法不当，深度、范围不到位，也未能完成预期目的。未施行BPR或施行BPR不当成了ERP项目失败的一个主要要素。

　　为什么在施行ERP的同时，又必需同时施行BPR呢?

　　前文说过，ERP不只是一个软件系统，而是一种基于信息技术的全新的现代企业管理思想和办法。因而，在ERP的应用中就要表现这种全新的管理理念，对传统的运营方式停止基本性的革新，使其愈加合理化、科学化，从而使得企业的运营方式与这种理念到达圆满的调和。

　　但是，传统的企业运营是基于人力手工运作的一套业务流程，有着金字塔状的组织构造，各职能管理机构堆叠、中间层次多。特别是我国的许多国有企业，还没有完整从传统的方案经济运营方式转变到市场经济运营方式上来，他们的管理办法和管理手腕也很落后。而ERP是从国外引进的一种运转于典型市场经济形式的系统，与国内企业的运营流程有着很大的区别，这就请求企业在应用ERP之前，首先要停止业务流程的重组，依照ERP的管理请求对现有的业务流程停止基本性的改造。其实很多胜利施行ERP的企业，其效益的进步，一方面是来自于ERP软件自身，另一方面还得益于业务流程重组。

　　另外，ERP软件的应用改动了我们传统的运营管理方式，它将企业的运营管理活动依照其功用分为像采购、制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功用完成无疑请求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程停止重新的布置，以保证ERP功用的完成。

　　从基本上讲，企业应用ERP的目的在于改善企业的运营管理，进步企业经济效益。而对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的中央，假如不可以首先对这些不合理的流程停止彻底改造，而仅仅是自觉地将原有的业务流程经过ERP软件的施行停止自动化转变，则ERP施行的效果必然不尽人意。

　　可见业务流程重组是企业胜利应用ERP的一个重要的要素。

　　那么国内的企业该如何停止业务流程重组呢?

　　关于这个方面的研讨有很多。其实从基本上说，业务流程重组是一种独立的管理思想，它是企业为了顺应市场的变化而停止的运营构造与运营方式的调整与革新，是“对企业的业务流程(Process)停止基本性(Fundamental)地再考虑和彻底性(Radical)地再设计”。业务流程重组关注的是企业的业务流程，因而一切的“重组”工作全部是盘绕业务流程展开的。

　　在ERP项目中，BPR的施行方式总体而言能够分为两种，一种办法是依据成熟的ERP系统停止业务流程再造，即依照ERP系统各个功用模块的划分，将企业自身的业务流程停止相应的设计和配置;另一种办法是先设计好企业内部的业务流程，然后依据这些业务中的各职能部门，选择相应的系统模块，再停止无缝集成。

　　关于前一种办法，它的优点在于能够吸收现有业务形式中的先进管理思想和管理理念。由于大型的ERP软件在市场中日渐成熟，各功用模块的运营形式和流程关系在很多企业中得到了理论的证明。但是它的缺陷在于，有的企业在施行的过程中可能需求停止较大的运营构造调整，从而容易对企业的正常运营形成很大的震荡，由此形成ERP项目失败的例子在国内的企业中也曾呈现过。

　　关于后一种办法，企业在上马ERP之前，先对企业的主要业务流程停止再考虑与再设计，这样做的优点在于能够依照重组后的业务流程施行具有针对性、客户化的ERP(ERP Customization)项目。企业能够从某一家ERP供给商购置一切需求的系统模块，也能够在多个软件供给商当选择“单项最优软件”(best-of-breed applications)停止集成，这样既满足了本人所需，又能够完成各个系统模块的软件优化。但这一办法的缺陷也很明显，主要是各个独立模块停止集成的难度大，时间长，随同的风险也就随之上升，另外还会增加系统集成效劳的费用。但随着单项最优软件的供给商协作意向的增强，他们能够改良各自的系统框架，以减少集成和施行的时间与本钱。

　　因而在ERP项目过程中，BPR的施行需求权衡企业在各种办法中的利害关系，依据实践的需求加以综合运用。

　　施行ERP项目中的BPR时，我们还要留意以下几点：

　　首先， BPR的施行要以企业需求为导向。

　　企业的需求也就是企业需求完成的目的，以需求为导向是企业活动的原则，也是任何一个项目都应遵照的规范。企业业务流程重组基本的目的是为了进步企业的运营效率和运营业绩，而不应仅是为了ERP项目而为之。因而，企业应该从本人现有的业务流程动身，依照职能停止深化的剖析。所谓剖析，就是要停止合成和分析，找呈现有业务流程中多余的或效率低下的职能或部门，关于多余的职能或部门要坚决的予以剔除，而效率低下却又必不可少的部门，要究其缘由，重新设计。在施行ERP的过程中，要思索到ERP的适用性，与ERP系统的各功用模块要对应。

　　第二、BPR的施行离不开高层指导的参与和支持。

　　高层指导参与和支持是BPR胜利的保证，这不应该只停留在口号上。BPR是一项跨职能工程，是改动企业形式和人的思想方式的革新，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常随同着权利和利益的转移，普通状况下会招致中层职位的消逝，因而会惹起一些人，特别是中层指导的抵抗，假如没有高层管理者的明白支持，则很难推行。

　　第三、塑造一种新的企业文化，让员工从心里认可并承受ERP及BPR。

　　国内很多企业由于还因循传统方案经济时期的消费形式，他们习气于以往的操作流程，对新式的事务比拟排挤，普通不太愿意承受大的变动与创新，所以有的公司老总在做完ERP及BPR后感慨压力主要不是来源于资金，技术，而是来源于企业的员工观念能否可以承受。因而必需将企业施行ERP及相应的BPR的重要意义不时的向员工论述，让企业信息化及业务流程重组的理念润物细无声的浸透到员工的心里。假如可以塑造一种积极创新，勇于革新的企业文化与学习气氛，则将对企业BPR进而ERP的胜利施行产生十分积极的推进作用。

　　第四、BPR请求是一个按部就班的过程。

　　由于企业普通有许多不同的业务部门，一次性重组一切业务会招致其超出企业的接受才能。而ERP却又难以承受项目施行后的严重业务流程再造，由于再造后的业务流程有时可能让ERP无所适从。这个问题处理不好会严重影响ERP项目，以至要挟到企业的生存。

　　所以，笔者的倡议是，在施行ERP和BPR之前，要先对企业的整个项目有一个宏观的设想，并对主要的业务流程预先停止设计，并按部就班地予以重组。其中的业务过程设计能够参考成熟的ERP模块之间的关系，ERP系统也能够依照主要业务流程重组后的形式停止配置(这需求ERP厂商可以提供这样的效劳)，然后在施行ERP的过程中再对次要的业务流程相应的加以改造。总之，要尽量减小ERP与BPR对企业正常运营的冲击。

　　在施行ERP项目的过程中，业务流程重组是一个不容无视的环节。良好的业务流程重组可以使得ERP系统管理理念与企业业务流程运作到达圆满的调和统一，从而使得企业在剧烈的市场竞争中博得成功。

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