原本应该说，“能人”是企业的顶梁柱，是ERP项目的中心力气。那为什么能人反而成为ERP项目的害群之马，ERP项目的最大障碍呢?这主要跟能人的心态相关，或者根企业的管理办法有关。
原本应该说，“能人”是企业的顶梁柱，是ERP项目的中心力气。那为什么能人反而成为ERP项目的害群之马，ERP项目的最大障碍呢?
我在企业里施行ERP项目时，经常会遇到这些“能人”。他们仗着在企业中资历老、受总经理的重视，在ERP项目施行的过程中，只晓得大呼小叫;一遇到艰难时，就怨天怨地，只怪软件的不好，历来不晓得自我反省，怕反省在手下面前没有面子。下面对员工看着本人的指导不配合，也就跟风反对ERP项目。结果，好好一个ERP项目，结果在一两个“能人”的影响下，闹得这个公司乌烟瘴气。
原本应该说，“能人”是企业的顶梁柱，是ERP项目的中心力气。那为什么能人反而成为ERP项目的害群之马，ERP项目的最大障碍呢?这主要跟能人的心态相关，或者根企业的管理办法有关。
“能人”缺陷一：听不进不同的意见
很多企业为了留住人才，常常把人才当作菩萨普通来供养。如此，就养成了能人自傲的性格特性。能人若在企业中，太过于被注重，就会产生一种“个人英雄主义”;有了个人英雄主义后，就再也听不进不同的声音了。
我曾经有个客户，企业花重金从其他企业挖来一个财务管理总监。企业对其十分的尊重，企业任何的决策，都要向其讨教。以至，连总经理在企业的公收场合，都称之为教师。所以，这个财务总监在公司里，也难免财大气粗，听不进一句反对的话。又由于其原先的企业，施行过ERP项目，所以，当我的客户要施行ERP项目时，这个财务总监天经地义就当了ERP项目的复杂人。但是，我们都晓得，ERP项目跟财务管理项目不同，关于制造企业来说，ERP项目的重点在于消费管理与本钱控制方面，而不在于财务管理。但是，这个财务总监明显没有认识到这一点。
从ERP项目需求调研开端、到后续的流程重组、系统培训、模仿运转时，他都把重点放在了财务管理上，关于消费管理上，关怀甚少。当我跟消费经理一同向他反映，这么做是不行的，但是，财务总监基本听不进去，照旧我行我素。结果不可思议，好好的一个ERP软件，结果最后就被当作了一个财务管理软件。而且，由于在ERP系统中，财务管理软件的相关单据都是从消费、采购、仓库等管理模块转换过来的，这些模块应用的不好，财务管理模块想要运转的顺利的话，也是十分艰难的。最后，当系统运转上线一段时间后，财务总监才认识到本人的错误。由于不注重其他模块，特别是消费管理模块的功用，招致这些模块转换过去的单据，错误百出。最后不得不把重心再次转移到消费等模块上来。客户在ERP项目的道路上，走了不少的冤枉路。
“能人”缺陷二：瞎指挥
能人还有一个特性，就是喜欢逞强。即便对本人不熟习的范畴，也会不担任任的发表的倡议。其实，我们做信息化的，最怕的不是那些关于信息化一窍不通的员工，以至连电脑都不会用的员工也不是我们的心头之患;我们最怕的是什么，是那些对信息化管理懂一点点、但是又不是很通晓的企业高级管理人才。由于这些人，常常死要面子，可能他们在其他方面上的确有才干，可以独当一面;但是，关于信息化管理方面，他们可能只要半桶水，可是，他们偏偏要把本人当成满桶水，要把本人当作专家。结果，在本人不熟习的范畴上，也瞎指挥。如上面的财务总监当ERP项目担任人的话，若如今有管一个入库单是由仓库来做还是由采购来做的问题上，争议不下，让财务总监判决。财务总监会怎样说呢?他会说，他先让采购入吧，若采购入了一段时间不行的话，那再让仓库入好了。他这是把企业的管理流程当作什么了，把企业当作实验场了，不经过剖析认证，就先让他人试着做? 这是十分不担任任的做法，是瞎指挥。若ERP一切有争议的流程，都如此让员工先试试，不行再换，那ERP项目要到何时才干完毕?这两个字“试试”，要给ERP项目带来几额外的本钱?
可见，能人若听不进他人的意见，那对企业的管理，特别是能人不熟习的项目，会形成多大的损伤。关于这种能人呀，我有几条倡议。
1、ERP系统是一个比拟综合的系统，它关系到企业各个部门，跟企业的各个部门的业务都有关系。所以，企业若真的要找“能人”来担任ERP项目时，一定不要让某个方面的能人来承当项目担任人的角色，如让财务专家或者消费专家来担任项目担任人。ERP项目担任人需求的是一个通才，而不是一个专才。专才思索问题时，容易发作本位主义的错误，即思索问题时，容易从自身的角度动身。当他们又听不进他人的劝止时，到那个时分，ERP项目就会被他们带上弯路，给信息化项目带来一定的风险。
2、专家能人的定位。那专家能人在ERP项目中到底该起到什么作用的?首先要阐明的就是，专家能人在 ERP项目管理中，积极作用也是不能无视的。他们毕竟是某个方面的管理专家，财务总监可能对消费或者销售作业不熟习，但是，他们关于财务的作业肯定是十分通晓的，关于财务管理的流程也肯定十分的理解。关于ERP项目来说，他们在他们本部门的工作内容上，还是有很大的指点协助作用的。但是，一个部门的能人，不能当作全才来用。个人觉得，部门专家，在ERP项目中，应该是一个关键用户的角色。他能够对其他部门的作业流程有倡议权，但是，没有决议权。其他部门的流程该如何走，审核权限该如何定，这些内容还是要有他们本人的专家来定愈加适宜。
3、要给能人带上“紧箍咒”。孙悟空够强吧，那为什么会被唐僧吃的死死的呢。其中有一个很重要的缘由，就是唐僧给孙悟空带上了紧箍咒。当然，企业在管理中，也不会真的给能人戴上一个紧箍咒，而是说，是要给他们加个约束。在ERP项目小组中，能人专家也必需遵从项目担任人的指挥;特别是当遇到不同的意见时，能人不能乾坤专断;特别是一些他并不熟习的业务处置上，愈加不能臆断。如关于采购经济批量的决议，固然说，这跟财务控制采购本钱有关，但是，财务总监也只能倡议采购要怎样处置，最终的决议权，要采购经理依据本人部门的实践状况，做出判别。而不能由财务总监替代其行使职权，那是越权。所以，在ERP项目的过程中，要给能人戴上紧箍咒，不能让他们不受控制。
4、要注重能人在本人专才业务上的才能。被企业高薪延聘过来的人才，必定有其珍贵之处。企业在ERP项目过程中，要充沛注重其的专业判别才能。如企业挖了一个物流总监，那这个人在企业的物流管理方面，肯定有其独到之处。在ERP项目施行的过程中，无论是我们ERP施行参谋，还是企业内部的项目小组成员，包括项目小组组长，必定要充沛注重物流总监的倡议。关于其提出了的物流管理流程要认真剖析，贯彻执行。
5、要让能人专人专责。在ERP项目施行的过程中，能人起的作用是十分严重的，有时分，其一个小倡议有可能让ERP项目有了质的改善，但是，也有可能，因其的倡议，会让ERP项目走上万劫不复的地步。我们要做的是，尽量发挥能人专家的积极作用，而把他们的消极作用将至最小。那该如何才干做到这一点呢?我以为，最简单的办法，就是专人专责。也就是说，物流总监提出的物流管理相关的一个议案，就要让物流经理担任与追踪，最后的是福是祸都要让其来承当。即便真的由于这个议案没有多大作用，以至是消极作用，那物流总监也会想方法停止补偿。戴罪犯罪的作用，有时分，的确不能小看。而此时，若把物流总监提出来的跟 ERP项目有关的议案，交给采购经理或者仓库经理来施行的话，到时分，是功是过就分不清了。施行的不好，那大家会相互推脱义务，采购说物流总监提出的这个议案基本没有可行性，物流总监会推托说采购没有积极去施行这个议案。当议案胜利施行的话，就又会互相争功，一个说是我的功绩，另一个说是她的功绩。
写到这，我就想到了一个管理学者说过的一句话，小人立功，最多损失的是几百万钱;但是，君子犯一个小错误，可能就会形成几亿的损失。这句话，真的是至理名言呀。所以，企业在ERP项目施行过程中，要特别留意，千万不能让这些所谓的能人成了ERP项目的害群之马呀。
深圳尔雅成立于2014年，是一家由前IBM、HP的高管及资深顾问所创立的，致力于改变咨询顾问生态的先驱型顾问服务公司。
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