流程、制度、工作流、内控、绩效它们之间的关系，如果我们形象地用一个灌区的渠网(用于灌溉的人工河道网络)来比喻的话可以这样讲：流程是河床，制度是堤坝，水是任务或者工作流，内控是闸门，绩效是灌溉的效果。

　　首先流程是河床。没有河床的水是可以漫流的，没有既定路径，虽然水也会往低处流，但是随意性比较大，流失很多，可能不能发电、不能灌溉、不能饮用、造成洪灾(发生风险)等等。

　　制度是堤坝。有了堤坝就能够保证水可以沿着河道的路径流，制度起到了约束的作用。而河床对于制度的意义就在于它决定了你应该在哪里修什么样的堤坝。

　　任务和工作流是水。它们相对是动态的，是有时效性的，而不是如河床一样的静止。有了河床和堤坝水来了就会按照既定的路径去走。

　　内控是闸门。通过它可以调节水的流量，如果水流量大了可能会漫过河床，那么就需要闸门这样的控制措施来调节。

　　绩效是灌溉的效果。灌溉多少田地，整体效果怎么样是整体绩效。对于一段河道来说，水有多深，水流速度有多大，流量是多少这些指标显示了流程的绩效，是局部的绩效。实际的指标是现实的动态的数值，但是河床设计是有数值要求的，合理水深是多少，流量是多少，在哪里布置水闸等等。

　　流程优化是对于这套系统的改造。当河床的设计不能很好的符合现实需要的时候，那就要优化这种设计，进行河床的改造了，这就是流程优化，优化之后再看看流水的结果怎么样，这是流程分析和监控。这其中很重要的一点就是流程优化的系统性思维。优化的结果应该是整体效果的提升，而不应该仅仅限于一段水流的充足，为什么我们一直强调流程优化的视角应该关注整个体系而不是单纯的一段就是这样一个道理：通常优化一段流程的时候会引起整个系统的变化，比如从这里流过了更多的水有可能使得其他地方的水量减少了，争夺了企业的其他资源。可悲的现实是：职能式管理模式诸多问题就产生于部门总是期望能够局部利益最大化而不是考虑从整体出发。另一方面，在我们改变了河床路径的时候也必须考虑其他体系相应的匹配，比如闸门的设置和调节的安全性还是不是符合要求?堤坝是不是也要相应进行调整才能满足需要?整体的优化才是真的优化!所以我们推行流程管理的第一步是要对整个企业的流程有一个系统性的整体呈现，实现垂直方向上的分层和水平方向上端到端的贯通，同时建立起这些管理体系之间的关联关系。

　　再说说流程和IT化，如果我们把河流封闭起来改造成了管道的话，那就是IT固化了，固定流速的前提下流量自然就固定了，不存在漫过河床的问题，绩效容易更稳定，风险容易被控制。所以IT化是一个非常好的流程固化方式，但是它不是必然结果，因为没有管道并不表示一定不能很好地灌溉。而且要注意对好的流程进行固化可以事半功倍，对糟糕的流程固化那就是另一个灾难的开始。

　　就此我们再把问题延伸一下，流程和职能是什么关系?流程的改变会不会随着组织结构的调整而改变?就像我们图上的行政分区一样。不管行政分区怎么改变，不管那一段渠道在哪个行政区域，渠道该怎么样就是怎么样的，该怎么灌溉就应怎么灌溉。如果随着行政区划的改变就可以改变渠道的话，那么这样干的结果就是各自为政，是对整个灌溉系统的破坏。所以流程相对组织结构来说具有相对的独立性，而且组织结构的调整应该是向着更有利于流程整体效果——也就是整个系统的整体绩效方向来进行。

　　再说说有关基于流程的管理体系整合。制度、风险内控、质量、作业表单、组织岗位、绩效指标这些都是可以自成体系的，它们是企业运营管理的不同维度，我们可以基于流程建立他们之间的对应关系。很多企业常常不是这样去做，各个体系是相互独立的，分散的，不能形成一个运营管理的整体。我们形象点说，如果企业是一个物体，那么他们就好像都是从不同角度来看企业这个物体，得到各自视角的平面图，这种管理是平面的。我们知道多个平面图整合起来才能形成一个三维图，那么只有这些管理体系动态关联起来才能构成企业运营管理的真实的全部。其实它们本就应该是一个整体，任何一个变化都会引起其他维度的相应变化，这就是管理协同。为什么我们经常会把管理和现实脱离开，所说的落地的问题，就是源自于不能很好的实现这种基于企业现实的管理协同。

　　为什么基于流程可以实现管理的协同和整合呢?这是由流程本身的连续性和现实性特征决定的。在企业的若干管理体系中，只有流程体系是连续不间断的，也只有流程能够清晰地展现企业的现实活动。比如制度和表单，它们都可以是一种载体，但是制度和表单并不承载所有的活动信息，也不表示路径，而且它们是不连续的，不能呈现企业所有活动现实的全景。所以基于流程实现企业多个管理体系的整合是一条必然之路。

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