对于企业来说，“流程优化”并不陌生，它是提升企业竞争力、增强内部运营管理能力的重要手段。但是，随着管理变革的逐渐深入，一些企业发现流程优化的效果并不明显，特别是难以形成持续的运营和改进机制。这是为什么?企业该如何正确把握流程优化的内在规律呢?

　　有以上发现的企业许多都陷入这样一种误区：流程优化就是要一次性地对所有的流程进行全面改进或重组。但在项目结束后，流程由于缺少持续改进，逐渐满足不了发展的需求，又要进行下一次大规模的调整。这种状况，经常会造成资源的浪费、员工的抵触和管理层对流程优化信心的降低。

　　其实，企业对流程的优化不是一蹴而就的，它是一个持续改进的循环，企业要依靠自己的能力和机制来保证这个循环的健康运作。

　　能否正确理解流程优化的目的、确定优化的目标，是企业进行流程优化的关键。要做到这一点，就要从企业的现状出发，了解企业当前存在的差距，确认企业提升竞争能力的关键因素，从而建立流程优化的目标(优化目标的设定最好满足SMART原则，即Specific—-明确性、Measurable—-衡量性、Attainable—-可实现性、Relevant—-相关性、Time-based—-时限性)。

　　在这之后，企业要从自身资源状况出发，对企业本身的组织能力进行分析，从而建立流程优化的计划与实施步骤。在这个阶段，是否需要对企业的组织架构进行优化，是管理者需要做出的一个关键选择。管理者要在明确目标的基础上，选择并权衡流程优化的具体方案。

　　接下来，企业就需要从要实现的流程入手，进行重新设计或优化，这个过程一般遵循以下原则：

　　消除。主要是消除资源浪费和不增值的工作。例如在丰田的生产模式中，一共总结了7种浪费，包括：库存浪费、过度生产、不良品浪费、搬运浪费、加工浪费、动作浪费和等待浪费，都是要消除的目标。

　　简化。重点要简化沟通环节、表现形式和报表格式等，从而降低管理成本。

　　整合。整合又包括水平整合和垂直整合。水平整合就是将原来许多分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作，或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作。如此不但减少不必要的沟通协商，亦能提供顾客单一的接触点(单接触点及平行作业)。垂直整合是适当给予员工授权及必要的信息，减少不必要的监督及控制，使一线的工作能立即由执行人员当场解决,而不必向上级请示(组织架构扁平化)。

　　信息化。利用信息系统代替手工操作，从而提高整个流程的效率和准确度。在流程完成了重新设计或优化以后，实施工作更加关键。这个阶段要将新流程固化到公司的IT系统中，如：ERP或OA系统，这是流程优化实施的一个重要环节。很多企业在IT系统应用前，往往忽视流程优化的工作，或者是没有从自身业务需求着手，而只是满足于软件系统部分功能的实现。

　　另外在流程优化实施过程中，如何克服实施的阻力和建立流程的执行规范也是非常重要的。一个人只愿意做两件事，一件是自己愿意做的事，一件是不得不做的事。作为管理者要考虑到：流程的优化是否对员工的工作有所帮助，从而让员工愿意接受变革;是否将流程的实施与员工的绩效关联起来，让其明确变革与改进是必须要进行的工作。所以，从激励机制和绩效考核两个方面着手，是解决实施过程当中所遇到问题的关键。

　　当新设计的流程固化到IT系统中并得以实施后，流程会经历一段稳定规范期。然后，随着企业外部竞争环境的变化、战略目标的调整，一个新的流程优化重组的循环可能又会展开。

　　总体来说，流程优化是一个系统化、体系化的工作，而不是简单地找一个流程改一改就可以完成。这就需要企业从高层管理者到普通操作人员的全员参与。对于一个企业来说，流程优化是为了实现自身业务发展目标的一个手段和方法，所以目标是否明确决定了其过程结果的好坏。在正确地做事前，先要保证做正确的事。

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