业务流程剖析是关键

　　其次我们来看业务流程。谈到业务流程我们必需首先明白：企业的业务流程是持续不时改良的，也就是说在ERP上线时企业的业务流程并不一定是最优的。业务流程剖析是ERP施行的一个重要阶段，只要当业务流程确认及ERP系统依照此业务流程完成了配置之后才可以具备上线的条件。那么企业在制定上线战略时，除了准备和确认正常的系统业务流程之外，还必需要准备大量的系统外流程的处置方法。

　　就好像案例中所讲的，假如分步上线后，各分公司与集团关联业务能否还能像原来那样统一处置?特别是分步上线的企业，愈加应该准备好，曾经运用系统的分厂/分公司同未运用系统如何停止业务衔接，最为可行的方法是保存运用系统前的手工单据停止传送，关于需求进入系统的数据，依据手工单据录入，并将系统中的单据打印后同手工单据一同传送至未运用系统的分厂/分公司。

　　另外，还有一方面的流程也必需要思索到，就是不测流程的处置。例如，逆向流程，弥补流程等。由于ERP系统在上线之初，通常会面临业务人员操作不够纯熟，工作习气不能马上改动等状况，就必需要有保证在系统录入出错误或呈现误操作时，可以快速的纠正系统数据的流程。并且要将这些流程处置方法构成纸介质文档，下发至各业务部门。需求特别留意的是，并不只仅是ERP上线所触及的部门而是全部集团内部，并对这些流程停止充沛的培训，以保证各业务部门可以纯熟控制。

　　业务流程所触及的另一个内容是管理规章制度，这些也必需在上线前制定终了，并保证曾经可以全部或局部在企业中实行。

　　员工培训必不可少

　　通常企业在ERP施行过程中都会布置大量的员工培训，特别是在上线前，企业员工更是需求重复地对系统操作停止强化，以至有的企业还祭出了“考核上岗”的法宝。不能不说企业这种做法对ERP的上线及将来的运转有着极大的益处，但是企业也常常疏忽了对员工停止流程培训。而实践上，员工常常由于不分明流程，发作操作错误或是不晓得该怎样做的状况，因而，一定不能无视对流程的培训。

　　假如企业在制定上线战略的时分，可以充沛思索以上三个方面的问题，并制定合适本企业的处理计划，那么置信在ERP上线时就不会遇到案例中小雷的困惑了。

　　从根上处理问题

　　小雷的懊恼，是有根上的缺失的。马上上线了，再试图去补偿似乎太晚了。要处理这个问题还是要从根上下功夫，上线在望了，经过了辛劳努力，经过了几日夜煎熬的ERP项目，似乎离胜利只要一步之遥了，此时的项目担任人，小雷却遇到了大费事，一步到位全部上线还是分步上线无法肯定。

　　读到这个问题，不由的想起了几个笔者作为甲方和乙方参与过的项目，也都不同水平的遇到了相似的问题。

　　曾经有一个以消费大型机械零部件为主要业务的中型企业，在ERP项目施行到一半的时分，也遇到了小雷的懊恼，经过重复的讨论和困难的抉择，最终选择了先施行总公司的财务，然后在车间逐一推行消费;因而不得不在项目的中途改动了整个项目的方案，施行公司的人员也停止了调整。

　　另一个项目，甲方是一家以消费重型工程机械为主要业务的国内大型企业，从项目一开端就呈现了对一步上线还是分步，如何分步等问题的剧烈讨论，直到项目要准备上线了，还没有最终决议下来。财务部门说财务不能先上，由于财务的数据需求业务部门的数据生成;采购部门说采购不能先上，由于采购需求方案生成采购方案，并需求财务的审核;销售部门说销售不能先上，由于销售需求时辰分明废品库存;库存部门说库存不能先上，由于大量根底数据和采购数据的支持;消费部门说消费不能先上，由于消费需求方案的布置和根底数据;方案部门说方案不能先上，由于方案需求其他业务稳定下来之后，有了比拟精确的业务数据作支持。经过了艰辛的部门间的大讨论，经过利益的博弈微风险的分配，最终肯定了以根底数据先行，库存、采购、销售次之，消费和方案再次，财务最终上的计划。

　　小雷的懊恼也是好多企业普遍的懊恼，就本案中，说到一步上线还是分步上线的问题，首先是为什么在上线在即的时分，还会呈现对这个问题的疑惑?其次是，从整个项目管理的角度，如何更好确实定处理问题的计划，并能确保在业务部门都很支持的状况下，推行下去。

　　对待这个问题，我们还是要从项目的根源去剖析。

　　ERP不只仅是一套软件

　　“秦朗的主要竞争对手德诺上了ERP，效果不错，业绩增长很快。秦朗的老总看了之后，甚是眼红”。仅仅希望经过一套软件的应用就能将企业的业绩很快提升，是一个普遍的误区。

　　ERP不只仅是一套软件，更是一种管理思想，一种对国内很多企业来说是全新的管理思绪。施行ERP实质上是引入一套全新的管理思绪，是对企业管理的一次革新。

　　关于ERP的施行，企业本身管理上的改动、改进和提升，比最终ERP软件的应用和运用愈加重要。从ERP的管理实质来说，企业学习了ERP，遭到了启示，并在企业中停止或多或少的管理革新活动，能够说此时企业的ERP施行曾经开端了。

　　所以，笔者以为，在ERP施行之前停止必要的冻结工作，依照ERP的管理理念，停止管理制度和管理体系的审视，停止从企业开展战略到管理落地的重新考虑，停止业务流程的梳理，并重新制定和完善配套的管理制度和绩效考核体系，是比ERP软件的应用和施行更重要的。假如说ERP是对企业停止一次ERP管理理念的变革，那么这场变革应该开端于企业业务流程的梳理和管理体系的重新审视。

　　假如对ERP的定位不准或者不够，最终的效果肯定很难到达预期，项目过程中呈现难以推进或者其他的问题，都是不可防止的。所以从这个案例中，我们也能够料想，ERP项目上完以后，秦朗的老总对主要竞争对手德诺上ERP的效果依然会“甚是眼红”。

　　“一把手”工程

　　既然ERP是一次整个企业管理思绪革新，那么想象从企业的执行层面自下而上的推进是比拟艰难的。自上而下的推进和引导是ERP施行胜利的保证。

　　但是需求强调的是，“一把手”要推拉分离的推进ERP施行。一方面要强力度的布置、指派、站出来强调和下决计;更要站在管理变革的高度，停止宣传和制定绩效等，才会极大地激起部门的积极性，可能好多部门都要争着要做变革的试点，一步还是多步问题的风险也会从基本上大大降低，真正成为技术问题。

　　统一规划，分步施行

　　凡事预则立，不预则废;孙子讲先胜然后战。ERP的施行也是一样，没有规划的ERP，只能摸着石头过河。

　　遇到了一步还是多步的问题了，大家讨论一下，出个暂时的计划，遇到功用缺乏了，大家磋商一下，出个计划，最终的结果就是一个满是补丁的ERP，功用上不集成，施行办法上没有分歧性。

　　ERP的规划，最好的是整个企业IT的规划，从企业的管理现状和IT现状动身，剖析企业开展的战略，依据业务需求和管理需求，站在整个企业信息化的高度，停止全面的规划，是企业ERP施行胜利的关键，是ERP施行不可或缺的步骤。规划中既要包括系统、软件模块的需求，也要综合思索诸多要素后，决议如何分先后安步骤停止施行。

　　关于ERP，要像盖房子，不要急着入手，先把图纸划好吧。

　　如此看来，小雷的懊恼，是有根上的缺失的。马上上线了，再试图去补偿似乎太晚了。要处理这个问题还是要从根上下功夫，一方面转变观念，取得一把手的拉动支持，从而取得业务部门的支持;另一方面，还是应该勾勒出一个整个项目的总体规划，有了总体才干指导详细的施行，才干决议是一步还是多步，如何多步。

　　亡羊补牢，为时未晚;找到了基本，方能柳暗花明。

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深圳尔雅主要从事企业管理咨询与信息化咨询服务（包括企业信息化规划、ERP实施与定制化开发等服务）。同时，深圳尔雅以强大的咨询力量与资源为依靠，为国内前沿的咨询公司培养与输送精英顾问人才，先后与金蝶集团签署了顾问委托培养战略合作，与大型国企高科集团合资成立了湖南创新新动力教育有限公司。依托于顾问培养这套系统、有效的行为学习体系，公司在线上开发了YouCore核心力系列课程，致力于通过思维力、学习力、人脉力方面的学习与训练，提升当代青年的核心竞争力！