ERP，是针对物资资源管理、人力资源管理、财务资源管理、信息资源管理，集成一体化的企业管理软件，力图企业资源的最优配置，完成信息流、现金流和物流的三流合一，以取得企业利益最大化。

    ERP，是针对物资资源管理、人力资源管理、财务资源管理、信息资源管理，集成一体化的企业管理软件，力图企业资源的最优配置，完成信息流、现金流和物流的三流合一，以取得企业利益最大化。

    目前，越来越多的企业曾经开端关注ERP，并希冀经过ERP项目施行来优化资源配置，提升企业中心竞争力，但ERP的施行及应用过程中存在着很大的风险，防备和控制风险成为企业胜利施行ERP的一个关键。但在实践工作中只要20%的企业施行ERP项目胜利，以至有的企业还因ERP项目的施行而破产倒闭，阐明ERP项目施行会给企业带来很大的运营风险。

一、ERP系统施行和应用的风险

    据统计，大约70%的ERP系统施行未能到达预定目的：资金支出比预算均匀高出78%;时间支出比估计多。施行和应用ERP的详细风险包括：

    第一，ERP软件产品风险。目前，我国市场上的ERP系统可分为由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统两大类。国内的ERP软件普通都是从财务软件扩展而来，与国外ERP软件产品差距较大。国外的ERP软件对企业需求的满足水平、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上表现较突出，但对企业内部管理根底和数据根底请求高，施行难度大。另外，国内企业的管理机制和人员素质与国外企业也有较大差异，很多企业从国外购置的ERP软件不能直接应用于实践，进而形成局部资金糜费。

    第二，市场环境风险。ERP是随同市场经济开展而来的，其成熟和开展亦需求安康和功用齐全的市场和良好的市场环境。我国市场经济体制尚不健全，企业间的不合理竞争和无序竞争大量存在。很多企业缺乏取得外部市场和客户信息的手腕。获取外部信息的才能还比拟差。而树立保证ERP施行顺利停止的良好的营销市场体系这一复杂、庞大的工程不可能在短时间内完成。

    第三，管理观念转变的风险。ERP的施行是一项触及业务流程重组的系统工程，并非只需投入一定的资金购入计算机硬件和ERP软件就完成了企业的信息化。目前，某些企业ERP的施行仅由技术主管担任，短少管理人员和业务人员的积极参与。而企业业务流程重组触及到职位、权限、利益等各方面的重新界定与分配，若没有管理人员特别是指导层的支持，施行人员无权调理业务流程重组中各个部门的利益抵触，施行工作就很难停止，以至招致项目放置。

    第四，人员风险。在实践的ERP项目中，根本都是由技术人才主导，管理人员常常不能很好地领悟和控制信息技术。而ERP系统的施行需求既懂运营管理，又懂信息技术的高素质复合型人才。但就目前来看，既懂信息技术又懂业务流程和企业管理的复合型人才十分紧缺，在很大水平上限制了企业ERP施行的质量和速度。

    第五，资金风险。很多企业在投入技术改造、创新的资金相当有限，用于ERP的资金也就更少。ERP施行是一项周期长、投资大的系统工程。即便一些企业在前期可以置办根本硬件设备与必要的软件系统，但ERP应用会随着企业的开展以及暴显露来的新问题而需求调整和维护，后续资金请求越来越多。

二、ERP项目施行和应用过程中的风险控制

    第一，施行ERP应该认真执行“整体规划、分步施行、关注试点、持续优化”的施行战略。有些企业做到了“整体规划，分步施行”，但疏忽了“关注试点，持续优化”，在某一阶段工作完成后，并未就ERP对管理的促进和需求持续优化方面停止总结，并坚决不移地停止后续推进。ERP“上线”并不是项目的完毕，而是一个新过程的开端，后续施行需求培训和软件支持，需求持续改良、学习和顺应。

    第二，ERP的胜利施行离不开人的作用。即ERP建立需求企业内部全体员工参与，请求决策层、管理层、操作层各级相关人员亲密配合，而不只仅是几个IT人员的事。首先，要有企业高层管理的强力支持。ERP的施行应是一把手工程，假如企业高层不能苏醒地认识施行ERP的目的微风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精神参与项目的各种严重决策。不会为ERP项目营造足够的气势，使全体员工在认识上做好迎接收理革新的准备：其次，业务部门要积极参与。很多企业在ERP项目早期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目，项目小组通常只由IT人员和咨询参谋组成，而没有业务部门的参与。这样招致的结果是项目周期的拖长和总体资源的糜费。由于IT人员缺乏业务背景和决策才能，而参谋对企业的理解较少，项目小组的工作结果常常不被业务部门承受，而且项目的决策周期通常很长。

    第三，选择适宜的软件及供给商。企业内部的IT人员固然也能开发一些管理信息系统软件，但这些软件很难表现先进的管理思想，常常是手工管理的翻版，用先进的工具去维护落后的管理思想和制度。由于ERP系统十分庞大复杂，基本不是几个IT人员所能完成的，并思索到IT人员的高活动性和系统的高依赖性，因而企业普通来说应当购置成熟的商品化ERP软件，并针对企业特征，组织本企业内部的IT人员配合软件供给商停止一定水平的二次开发。同时，ERP选型不单纯是选择软件，更为重要的是选择软件公司。企业应依照最适用准绳，货比三家地选择适宜的软件和供给商。

    第四，企业施行ERP时，应与咨询方亲密协作。任何把ERP项目当作是咨询方的项目都会招致不胜利。缘由是咨询方不可能对企业有深入的理解，也不可能为企业作决策。咨询方的主要义务是向用户提供管理改良的倡议和技术支持。企业只要把ERP项目真合理作本人的项目，才干充沛发挥咨询方的作用和完成管理革新的目的。

    第五，充沛的数据准备。没有精确的数据就没有胜利的ERP。从ERP施行项目开端，就注重数据准备工作，是防止施行风险的重要要素。数据准备包括数据整理、规则统一、数据倒入等工作。明白项目中的数据管理组织及义务是十分必要的。

    第六，普遍的教育和培训。运用ERP系统将在很大水平上改动员工现有的操作方式或流程，假如在系统投入运用前不对用户停止充沛的培训，将直接招致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中表现出来。若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱。这也是局部企业施行ERP失败的缘由之一。

    ERP是信息时期的现代企业向国际化开展的更高层管理形式，它能更好地支持企业各方面的集成，ERP系统首先是一个软件，同时是一个管理工具。它是IT技术与管理思想的交融体，ERP系统也就是先进的管理思想借助电脑，来达成企业的管理目的，并将给企业带来更普遍、更久远的经济效益与社会效益。

深圳尔雅成立于2014年，是一家由前IBM、HP的高管及资深顾问所创立的，致力于改变咨询顾问生态的先驱型顾问服务公司。

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