思想上对ERP认识透彻、把握分明。中小企业的指导人首先应该分明地晓得本人的企业为何要上ERP，而不是看到别的企业都上了，就随声附和，为了上ERP而上ERP。毕竟中小企业资金与财力有限，不存在屡次尝试的时机。因而，企业指导人从一开端就应把企业的运营战略、业务流程、消费过程和组织构造与ERP系统一同思索，充沛预估项目中的难点和问题，肯定合理的希冀值来权衡ERP的投入产出比与绩效。

    1.思想上对ERP认识透彻、把握分明。中小企业的指导人首先应该分明地晓得本人的企业为何要上ERP，而不是看到别的企业都上了，就随声附和，为了上ERP而上ERP。毕竟中小企业资金与财力有限，不存在屡次尝试的时机。因而，企业指导人从一开端就应把企业的运营战略、业务流程、消费过程和组织构造与ERP系统一同思索，充沛预估项目中的难点和问题，肯定合理的希冀值来权衡ERP的投入产出比与绩效。

    2.坚持全员培训。关于信息根底相对单薄的中小企业来说，除了企业的最高指导人做好“一把手”外，更要舍得培训投入，一直如一地停止全员培训，借助培训手腕统一认识，使得中层管理者和基层人员也能充沛认识和了解ERP的本质，部分利益服从整体利益，上下谐和分歧、万众一心地展开ERP的建立，为ERP胜利施行提供根本保证。

    3.企业业务流程相对固定。ERP软件中包含着先进的管理理念与办法，其中心是业务流程的整合。而其中心思想是以构造来标准流程，前提条件是业务流程是根本标准和稳定的。假如业务流程经常发作很大变动的话，ERP就无法运用了。但是，目前中国经济正处于转型和开展时期，中国的企业特别是中小企业开展疾速，大多数中小企业的组织、业务和管理简直无时不处于变动状态，ERP十分严厉的流程就难以与其顺应。因而，处于此种状态下的国内中小型企业能够思索将ERP暂搁一段时间，待企业中心业务固定、流程相对企业经济稳定以后，再施行不迟。

    4.树立良好的施行团队，选择适宜的软件供给商和咨询商。当企业肯定了要施行ERP后，就应该树立一支长期稳定的、具有丰厚ERP理论学问和开发才能及施行经历的专业团队来完成ERP项目的施行。该团队应在一位优秀的项目经理的率领下由企业、咨询公司和ERP厂商三方人员组成。该项目经理不只要对ERP理论和信息技术有系统认识，而且还要纯熟控制企业的各种业务流程，可以应用本人的声威在施行过程中横向沟通各业务科室、合理整合与优化流程，指导完成&%$，同时还要做好ERP软件的选型、咨询商和软件代理商等协作同伴的选择及专业技术人员详细施行等与施行相关的一系列工作。另外，咨询效劳商相对企业而言，对ERP软件有较深化的研讨且具有胜利施行的经历，可以协助客户博得时间和降低风险。因而，关于财力和人力相对单薄的中小企业来说，选择一个适宜的协作同伴，借助外力共同完成ERP项目的建立来到达进步项目胜利率的目的无可厚非。当然，企业应该依据本身的实践状况，在考核了ERP软件商和咨询效劳商的公司资信、停止充沛的榜样客户调查或自创同类企业的应用先例后，再肯定值得信任、可以久远协作、有较强综合实力和开展前景的公司作为本人的协作同伴。

    5.多方比拟，注重ERP软件的选型。ERP软件的选型对项目施行的成败至关重要，其中最根本的是国内软件和国外软件选择的问题。由于我国的中小企业财力有限，固然国外的一些大型ERP软件代表了国外先进的管理经历，但是其高额的咨询费和维护费关于中小企业来说是较大的应战。而且，国外ERP软件还存在着一个界面、文档等的汉化问题，对客户的计算机应用程度请求较高、二次开发难度较大。另外，更重要的一点是，我国中小型企业通常采取的是传统的企业运作形式，经常由于与国外ERP软件的构架根底不同而招致国外ERP软件基本无法适用。

    因而，关于国内中小型企业选择国外ERP软件的可行性笔者持否认态度。可喜的是，国内ERP厂商已逐渐成熟起来，根本构成了由用友、金蝶、和佳、神州数码等指导厂商主导的市场竞争格局，并成为国内市场的主力军。这些国产ERP产品由于易用、施行周期短、支持网点多、响应快、风险低、费用省等特性，已为越来越多的国内企业所喜爱，以至一些世界著名跨国集团在华企业也选择了中国外乡的ERP产品。因而，笔者以为，国内中小企业选择国产ERP软件是比拟明智的选择。

    6.从计算机软件技术的角度正确把握系统的选择与施行。ERP系统从计算机技术的角度看实质上仍属于广义管理信息系统的范畴。因而，它的选择规范与施行步骤也必需要遵照管理信息系统的规律与科学办法。首先，要确保所选的ERP软件的先进性，包括操作系统、软硬件平台等，一定要防止呈现象标致汽车那样由于沿用了过时的操作系统而招致项目失败的状况发作；在技术上请求所选的软件在Web平台上功用齐全、构造开放，支持企业内外部业务的协同；在详细架构上，ERP必需从C/S、C/S+B/S，向完整的B/S架构方向开展，以此来顺应集约化先进管理形式的开展。另外，在ERP系统的施行上要确保可以做到易施行与易维护，以此来确保企业在原有ERP系统的根底上，能够经过不时的晋级和扩大满足生长的需求，而不是不停地交换和重新施行ERP系统。

    7.按方案、分步骤、有重点地停止ERP系统建立。理论上完好的ERP系统，业务流程掩盖普遍，功用冗杂。中小型企业由于时间、资金、人力资源等方面的约束，通常不可能在一切的业务流程上同时施行ERP，也不可能一下子施行ERP中的一切功用。因而，企业指导者应依据实践状况制定中长期施行方案，把握重点抓中心，逐渐完成ERP的一切功用。笔者以为，由于ERP的中心机想是整合与自动化，因此中小企业能够先在完成了手工管理转自动化的前提下，再逐渐停止各个流程的整合，然后再将业务流程的整合扩展到整个供给链，最后再在ERP初步运转稳定的根底上作决策优化。

    做好“打耐久战”的准备。由于管理自身是在不时地变化着，而上马ERP就是要追求企业管理上的长期效益。因而，企业应认识到ERP建立的长期性。企业不能只注重短期效益而减少或中止投资，使项目人为搁浅；也不能为追求短时利润的最大化而随意停止机构和流程的调整，使ERP运作的根基遭到动摇而大功告成。

深圳尔雅成立于2014年，是一家由前IBM、HP的高管及资深顾问所创立的，致力于改变咨询顾问生态的先驱型顾问服务公司。

深圳尔雅主要从事企业管理咨询与信息化咨询服务（包括企业信息化规划、ERP实施与定制化开发等服务）。同时，深圳尔雅以强大的咨询力量与资源为依靠，为国内前沿的咨询公司培养与输送精英顾问人才，先后与金蝶集团签署了顾问委托培养战略合作，与大型国企高科集团合资成立了湖南创新新动力教育有限公司。依托于顾问培养这套系统、有效的行为学习体系，公司在线上开发了YouCore核心力系列课程，致力于通过思维力、学习力、人脉力方面的学习与训练，提升当代青年的核心竞争力！