ERP选型对于ERP项目来说实在是非常重要的一步。虽说 “三分软件，七分实施”，但选型的过程，并不仅仅是选择软件的过程，更重要的是检查ERP供应商及其系统综合能力的过程。从“是不是要上ERP”的念头 企业领导人心中第一次闪过开始，到最后签订ERP合同，这是一个漫长的过程，少则一年半载，多则可能需要许多年。总结整个选型过程提炼出“ERP选型九步曲”。

　　一、企业概况

　　我们公司是民营企业，公司发展的历史已有16年，是老板带了几个人从小作坊起步，目前已有员工8000多人，年销售额22亿，作为行业大佬，销量在国内有相当的知名度，是行业里的舵手，老板本人也是政协委员。公司的产品是消费品配套零部件。产品的生产周期短，产品结构不复杂，零部件100个左右，基本是按订单生产，产品是提供给终端产品制造客户。

　　但公司的信息化建设尚处于起步阶段，仅研发部门使用了二维CAD软件，财务和库房使用了基本的管理软件，硬件条件较好，年轻员工占大多数，计算机的操作没有问题。

　　部门领导学历较高，很愿意学习新的知识，ERP的概念他是知道的，而且多年管理供应链部门，他对ERP的关注是勿容置疑的。

　　二、ERP选型

　　ERP选型对于ERP项目来说实在是非常重要的一步。虽说 “三分软件，七分实施”，但选型的过程，并不仅仅是选择软件的过程，更重要的是检查ERP供应商及其系统综合能力的过程。从“是不是要上ERP”的念头 企业领导人心中第一次闪过开始，到最后签订ERP合同，这是一个漫长的过程，少则一年半载，多则可能需要许多年。总结整个选型过程提炼出“ERP九步选型法”。

　　第一，寻找供应商，发出邀请通知。

　　参考各种媒体信息选择10家左右的ERP供应商，发出邀请。这些供应商的选择应该有所侧重， 综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。对一些显然不符合本企业ERP要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除。例如，企业ERP预算很少，那就无需联系SAP、Oracle等国外知名ERP系统;企业强调行业特色，那就该将重点放在有本行业特点的ERP系统上;企业生产管理方式较为特殊，就该将重点放在项目型(根据企业的要求 进行较多的二次开发)的ERP系统上，等等。

　　第二，第一轮演示。

　　第一轮开始后，ERP供应商会派出ERP实施顾问到企业来进行实地调研，由于供应商较多，企业不可能安排许多时间接待，因此，为了不影响各部门的正 常工作，建议给每家供应商0.5至1天的时间。在顾问调研的这段时间内，由于各部门接待的顾问较多，而且回答的差不多是同样的问题，容易弄得很疲惫，可以想象越到后面调研的顾问越是不利，为了公平起见，最好在每家顾问调研的时间之间隔开一段时间，以减少各部门接待人员的厌烦心理。

　　为了减少ERP实施顾问调研的麻烦，各部门最好在ERP实施顾问开始调研之前准备好各部门现在使用的各种表单、文件等，最好含原始数据，这些数据可能会给顾问提供许多调研的线索，ERP实施顾问也可能会从这些数据中发现许多问题。

　　ERP实施顾问根据调研的结果制作ERP在本企业的实施方案，并且根据此方案进行初步报价，在规定的时间内将方案送交本企业，企业参与选型的人员应该对方案进行认真研究，特别是与本部门相关的部分，并将疑问记录下来，在ERP实施顾问进行系统演示时提出来请求解答。

　　在所有ERP供应商的方案都提交后，企业IT部门或选型负责人确定好各供应商的演示时间及地 点。为公平起见，应该合理分配各供应商的演示时间，如果一共10家ERP供应商，为了避免ERP选型人员过于疲劳，可分两个星期完成，每天接待一家，一家安排2-3个小时左右的时间。安排好后应将日程表及 时通知各参与人员，让参与人员能够提前安排好自己的本职工作，并准备好自己需要提出的问题，当然在观看ERP实施顾问演示后很可能会有新问题产生。

　　各部门负责人在提问时重点应在管理上，避免一些技术性太强的问题，毕竟ERP实施顾问的长处在于以ERP进行企业管理，他们不可能什么都懂，这一点我们不应该过于苛求。

　　第三，第一轮评选，选出前五名。

　　所有ERP供应商第一轮演示结束后，企业应该立即组织ERP选型的参与人员进行评分，根据报价方案及评分结果，选出前五名进入下一轮角逐。

　　评委一般由以下三方面的人构成：企业高层领导、各部门的主要负责人、信息部ERP人员。

　　由信息部<span style%3

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