ERP是什么?

　　回到我们最初提出的第一个问题，ERP到底是什么?假如我说ERP就是相当于过去账房先生用的算盘的话，估量很多ERP的从业者会很生气。假如再看到笔者旧作的《ERP是铁圈，软件商是铁匠铺》，怕是更会被从业者痛斥笔者孤陋寡闻能否曾为铁匠铺所伤之事了。

　　其实也是，假如说ERP只是个算盘的话，那怎样还会那么难产生效果呀，道理很简单，你假如用拿锄头的方式去运用算盘，怕同样是数没算出来，算盘先坏了。这时讲的无论是算盘还是铁圈的含义是说ERP只是工具，只不过就铁圈的含义来讲，这个铁圈是前面很多猎户依据本人的需求和习气请求改良过了的，其用法和环境要素决议着铁圈能否可以发挥功效。

　　ERP可以协助到我们什么?

　　作为信息存储、传送、计算的工具，ERP的确实确能够协助我们提升管理程度，但这个前题是，信息存储的是正确的，传送的是正确的，这样才可能产生正确的结果，这就是在讲ERP进去的是渣滓出来的也是渣滓一个道理。而信息的传送需求的是具备正确的流通管道，否则信息管道不畅且不说可能传送失真的信息，既便是当时输入的是真实信息，等到输出端，由于时效要素，真信息也变成假信息了。这也是我说前面那个老板施行了ERP一定就一定会到达他的希冀是一样的道理。

　　就理论上来说，ERP确实是应该对我们的企业运营带来协助的，但理想却是国内众多的企业花了很多钱，施行的ERP效果却不尽如人意，最终只是变成了财务或者库存管理系统。为什么明明能够协助企业提升运营效率和管理透明度的ERP系统在理想中却又常常成为企业运营者埋怨的对象呢。

　　我们前面提到若使ERP系统可以真正有效的协助我们，信息管道的建立就尤为重要了。讲这个管道建立，实践上就是我们经常提到的业务流程，这个就好像若要有效的发挥铁圈的作用，首先猎户要理解猎物的习性，晓得在哪下套更为适宜一样。相同的猎物在不同的地域，也可能有不同的习性，猎户狩猎必需理解猎物习性，才可能有效的应用相关工具捕到猎物。而新的猎户，拿到他人的猎捕工具，在本人不熟习的状况下，至少需求对他人的运用办法停止理解，然后分离本人的实践状况加以优化应用，这个同“僵化、优化、固化”是一个道理。

　　ERP选型的目的是什么?

　　正式开端谈ERP选型时，还是要明白选型的目的，就是我们要明白这笔投资是为了到达什么目的，希冀收获什么报答。然后再分离企业的实践状况剖析这种投资能否可以取得相应的报答，也就是可行性剖析。另外还需求思索的是，此次投资对将来三五年会产生怎样样的影响，以免今天投资的钱，在系统还没有上线时，企业构造发作变化了，需求重新再投资。以中国第一选型失败案例河南某企业为例，最早期的选型是美国的SYMIX系统，在企业系统施行尚未上线时，企业运营构造发作了变化，各车间、大部独立为公司了，结果原SYMIX不支持集团化管理，没法再往下全面施行了，最终只在其供给处上了系统，后来在制造上了是K3，再后来全部推倒换EBS，时隔一年多后，在国电集团请求下再换成了SAP。象这种交换系统显然是缺乏整体规划，这也就是国企有钱，但民企同样也可能会犯相似的错误。

　　假如说企业上ERP是为了宣传或者上市增加一些名声，只是为了对外宣传的话，那么上ERP无论怎样选型都可能容易到达他们的目的的。但假如是希冀经过施行ERP真正的可以降低库存、紧缩消费准备时间从而缩短交货期，那就真的需求对企业现有运营中的问题停止剖析，理清经过完善信息化手腕能否就可以真正的到达这个目的。相似存在帐物不清，月清点都很少停止，产品变卦流程紊乱，现有BOM清单各部门各一套，各车间消费进度自行调理，在这种状况下，首先需求处理的就不是上ERP的问题，而是企业业务流程梳理的问题了。

　　笔者曾在重庆某企业集团停止调研，企业一个事业部的消费科长同我们报怨到说产品BOM紊乱，他个人理了三个月都没有理出来，其实这个很正常的，在流程没理顺时，你在清算旧产品BOM时，新的问题还在持续的产生呀。另有一次在吉林某企业，那个企业的库存物资有很多连库管员都无法辨认出是什么，就更别提如何停止管理了，为此企业的总工程师倡议说，假如不行的话，我们就组织全厂清算一次库存，重新对物料停止编码，在编码中标注出这个物料是为哪个产品所运用的。大家认真想想，这种方式不是正在制定大范围的一物多码的现象嘛。这样的情况下施行ERP可能产生效果吗?但讲诚实话，这些问题ERP参谋是较少给企业有效倡议的，当然他们也会提必需要一物一码，但如何完成却需求企业本人去理清，这个并不是说ERP参谋不担任，他们更多的优点是在其本身产品自身的应用上，另外就好像我们在前面中提到的一样，他们由于本身的阅历与擅长方面的专项开展，在业务层面上较少可能给企业本质性的倡议。那么是不是说这种状况下，企业就不合适上ERP呢?笔者以为在这种状况下同样是能够思索推进ERP项目施行的，只不过是在办法方面要有所思索，在选型的同时，需求思索到企业现状，有战略的采取不同的措施来保证ERP施行的有效性。

　　在思索ERP的选型时，还需求思索到此次选型重点要处理哪一方面的问题，同时统筹到将来其它方面的需求，否则就可能人为的应用信息工具形成企业内部信息壁垒，如有些企业，在这家选了套HR系统，那家选了套CRM系统、第三家又选了PLM系统，再加上原来不同厂商的ERP、OA系统，整个企业业务部门各站山头，各行其事。这也并不是说一切软件选型只能找一个软件商，由于各软件商的产品偏重点可能不同，优点也不同，但在选型之初，至少应该思索到三五年的开展，思索到能否需求信息平台最终的整合可能性。更有的企业集团，在不同的子公司独立上的各自的单组织管理的ERP系统，企业与企业发作买卖或者内部买卖协同，以至集团报表方面都添加很多的费事。

　　很多国内企业强调做大，而且也确实国内商机较多，于是企业是四处开花，一个产值几亿的企业就可能是涉猎到不同的业态具有多家子公司的集团企业。另外时期推进着企业运营形式的革新，很多企业开端思索专业化管理的需求，在中心大城市设立研发基地、营销中心以期取得优秀的人力资源，而在偏僻地域设立消费企业，以期降低劳动力本钱。这些都需求企业在选型阶段加以思索，当然也不是说思索选型的系统会不断随同企业终身，但至少要思索到可以支撑企业可预见的开展情况。前不久曾同一个集团老总停止交流，说前些年上的一套HR系统到如今也没能用起来，缘由是企业组织构造经常发作变化，而这种变化，使系统难以支撑，结果难以运用。

　　总结上述观念时，是在阐述企业在选型之初需求思索到施行ERP最希冀的是要到达什么目的，能否施行了ERP就能够到达这个目的，企业还需求停止哪些准备或者提升来确保施行ERP可以到达希冀目的目的。另外在思索选型时，还需求思索到企业在可预期的三五年里的变化状况，可以使信息化支撑企业将来三五年可能发作的变化。

　　在我们讲完选型的目的后，我们再来剖析选什么。选型的目的是在讲我们希冀经过施行信息化所能到达或者收获的成果，选什么是指我们在选型中需求偏重关注哪些方面能够恰当的补充我们前面讨论过程中的缺乏要素，从而确保最终结果离我们的希冀最近。

　　我们在前面中讲的最主要的内容实践上是剖析国内外企业管理形式的差别，国内企业现有管理情况与ERP系统应用思想(或降生于西方企业管理形式上的ERP架构功用理念)的不同，从而找出为什么国内企业施行ERP时，连MRP都跑不起来的缘由。

　　其实这个道理不难解释的，就好像房地产行业的信息化建立根本上是由国内软件控制的，为什么呢?由于中国房地产行业的疾速开展，而国外没有相似行业成型的信息化，或者是同国内方式不同，随同着国内企业的信息化需求，且一定是国内企业主体业务的需求，软件商加以配合开发的房地产行业的信息化管理软件，这实践上同那篇【ERP是铁圈……】一个道理的。那为什么在制造行业，就不能产生完整契合国内企业管理形式的软件呢?这是由于企业在市场环境竞争过程中比拼的是运营实力，而在制造业西方的管理形式是远超于国内企业的，在WTO把维护我们的围墙翻开以后，外资制造业大举进入中国，我们国内的制造业需直面外企的竞争，同时在这个过程中也需求不时的学习优秀的企业管理方式。其实我们也有基于国内企业管理方式的信息化系统，相似如前些年企业自行开发的，简单的把手工作业转为电脑中的MIS系统。当一个市场被充沛开放后，先进的技术总是易于被模拟的，国内的管理软件厂商根本上是擅长总结国外管理软件的特性，所以管理软件的功用易具有趋同性。只不过是技术易于模拟，而管理却难于移植，我们很多企业施行ERP实践上是用拿锄头的方式来摆弄算盘。这也是我们很多企业ERP失效的一个缘由。

　　另外在某些行业，如商贸或者流通范畴，其管理与应用的复杂水平相对较低，同时国内企业运营的财务制度又必需按照国度政财部的规则执行，所以在国内商贸流通行业施行信息化的难度是远小于制造行业的，既便是制造行业，财务软件施行的胜利率其实也是很高的，只是在触及到业务层面时，效果就会发作翻转，而财务数据是源于业务的，所在固然财务软件施行应用效果普遍不错，但财务信息的真实度依然是让企业管理者都为之疑惑，难以查找到业务数据汇总过来的问题所在。

　　为此，在我们企业停止ERP选型时，需求明白我们所处的行业情况，我们本身的管理情况，我们企业将来三五年的运营战略方向，从而决议我们在选择ERP时，是重点选择协作同伴，还是选择信息化支撑平台或者仅是选择合适我们的功用软件。

　　假定我们的企业处于成熟行业，且管理相对简单标准，或者管理体系较为成熟，再或者胜利施行过相似的信息化系统或者软件，并且如库存、交期管理都获得过不错的效果。那么可能我们的选型重点是放在软件功用能否满足我企业的实践业务需求方面。

　　假如我们企业所处是新兴行业，或者是行业的领军者，具有不时的创新管理认识，这个时分，可能我们选型是重点是需求关注信息系统的平台能否满足企业将来开展创新的需求，这样的企业常常有本人的信息化管理团队，企业业务需求常常是现有规范产品无法满足的，实践上这样的企业最终的信息化成果常常成为行业管理软件的规范，引领着行业管理软件功用的完善。

　　最后是我们国内企业较为普遍的，本身管理情况较弱，寄希望于经过ERP的施行来提升企业管理程度的企业群体。关于这样的企业，其实不只是需求考察软件产品的功用，更希冀的是得到软件商在管理流程方面的倡议，实践上是在选择协作同伴，固然这个愿望最终普遍性的落空。

　　关于这类企业的倡议，其实引入第三方的独立参谋，协助企业推行信息化施行可能更为有利，这个主要缘由在于，在完好的信息化项目施行过程中，企业需求面临着项目环境、组织革新、流程调整、技术决策、项目管理等种种风险，面对过往项目的失败经验以及业界对ERP施行胜利率之低的恐惧，如何控制和化解。另外企业内部IT项目管理人才匮乏，许多企业过去不曾施行过ERP项目，内部无IT项目管理经历的人才，更没有真正意义上的CIO，短少同时具备丰厚的业务管理经历和信息化施行经历的人才。既然内部没有专业管理人才，因而引进站在企业角度的具有丰厚业务与信息化理论经历的外部参谋，协助企业有效的躲避风险，既能够做个放心项目，又能够为企业培育相关人才。外部参谋应该具备多年不同企业的信息化管理经历，同时具备优秀的企业的高层的实务管理经历，具备企业经过施行信息化革新的胜利推行经历，这样才干更有效的协助企业。ERP施行失败的缘由我们能够用一个最为理想的例子来剖析国内企业ERP失效的缘由，就好像我们前几天在管理散步中讨论过《MRP施行效益与业务理论》中提到的，制造企业推行ERP，常常是上成了财务和供给链，而MRP却跑不起来，或者跑起来却不具备实践指导意义。其最终的结果是采购员依然是应用EXCEL来算采购需求数或者根据需求部门的申请，再录入到ERP系统中，这显然是徒增了采购员的工作量，而并没有给他们带来协助和便利，由此最终业务部门埋怨上套ERP就是为了财务效劳。如此情况，业务部门最终是迫于公司的压力没方法补录的相关单据，并以为是在替财务部门做财务部门应该完成的工作。

　　那么为什么MRP在很多国内制造企业无法发挥功效呢?是MRP自身的问题吗?笔者96年在日企主导推行当时还称之为MRPII的软件，经过MRP的运转，库存从施行ERP(当时称MRPII)之前的0.6个保有月数(月库存金额/月销售额)降到0.3个保有月数。笔者当时曾问消费管理部的方案课长堀君，其答复“当然是MRP的效果”。那么是什么缘由使外企在90年代就能获得的成果，在21世纪我们很多国内企业还不能享遭到呢?

　　我们都晓得ERP本是个泊来品，其最初产生和应用于西方资本主义的市场经济条件下，是企业寻求降低本钱有效控制物流管理的一种工具，其寻求的是以最低的库存提供最大的客户称心度，并在企业互相竞争中不时的得以完善，而支撑系统有效运转的是企业的运营管理体系。那么国内与国外的运营管理方式有什么不同吗?

　　中国是从半封建半殖民地社会一下逾越到社会主义，在建国初期，工业化水平极低。建国后，百废待兴，按照苏联形式，我们推行的是方案经济。当建国初期，方案经济集中优势资源统一分配，在一切物资供不应求的年代，极大的促进了国民经济的增长。当时企业运营强调的是以消费为中心，开足马力，谐和资源最大化的消费，由此最具代表性的消费一线的调度管控体系在工厂发挥着极大的作用，而方案管理则构成虚设。反正消费什么，消费几都是国度定下来的，消费是不需求思索销路的。在国内变革开放之前，在企业界有个潜认识的见地，假如一个企业的中层干部被调到方案部门，就意味着此人失势了，由于当时方案部门的职责就是向工业局或者经委递送报表的工作。实践上，既便是变革开发很长一段时间里，同样很多企业的方案员也只是充任简单的把整机方案合成发送各车间及后续停止统计相当的工作。

　　以国内消费组织形式来看，消费作业方案(零件方案)按月编排，每个月内各个车间的消费作业日程方案是各个车间依据自已的状况编排的，他们能够把某个零件的加工作业时间排队在月初，也能够排在月末，只需在本月完成即可。假如某个零件在一个车间内能够单独完成，那么它的作业时间，在消费方案部门那里以为是1个月，实践上该车间可能只需求几分钟就完成了。问题是假如该零件需求跨车间，比方说需求两个车间的两道工序才干完成，那么在消费方案部门那里，就以为至少需求2个月的时间。

　　能够想象出来，假如某个产品有上百的零部件需求加工，其中有许多部件需求多个车间屡次协作才干完成，原来的方案周期就会延长到数月以至一年多，其实这些零件的纯工艺时间可能只需求几个小时或几秒种。

　　跨车间协作时，为什么不能在一个方案期内完成呢?由于各个车间在编制本人的日程方案时，不晓得其他车间的状况。为什么消费方案部门不能直接编制各个消费车间的作业方案呢?由于方案部门不理解车间现场的状况。

　　传统的处理办法是：尽量把一个零件的一切工序布置在一个车间内部。企业人士称之为半封锁式车间，即按对象专业化规划的车间。方案经济时期，国有企业比拟普遍地采用对象专业化规划的方式，但在市场经济环境下，越来越多的企业即不得不改动这种工厂规划方式，由于如今的消费工艺越来越复杂，消费设备的专业化请求企业采用工艺专业化规划方式。例如，高精尖的数控机床需求集中起来装备特地的技术人员停止管理。工厂规划的改动，许多企业现有的方案管理方式无法顺应，它极不合理地拖长了方案中的消费周期。企业各级管理人员当然也认识到了这个问题，但是他们却依托增强调度指挥力气，来处理消费过程中频繁呈现的谐和问题。

　　调度管控体系由于各车间消费情况互不理解，而在面临的外部市场压力的状况下，客户需求又需求保证，为此经常会发作销售员或者内勤或者工厂长紧急敦促组装车间的消费，特别是在客户需求暂时变动或者紧急插单的状况下，经常构成了组装车间向上游车间发出紧急缺料单，由此联动的紧急，突破了原有的消费运转方案，又招致采购部门的紧急采购，产品的不齐套又招致库存物资的不时积压。

　　而西方市场经济强调的是企业以市场为导向，企业消费了假如没有销路，则意味着企业需求接受亏损以至倒闭的风险。因而企业在市场开发、需求调研方面需求更为认真的思索，如何使本人的产品更能遭到客户们的欢送，而无疑，假如产品可以相关于竞争对手的价钱略微廉价一些、质量略微好一些、交货时间略微短一些，那么争取到客户的机率就更大一些。由此企业运营的中心是关注客户眼下最迫切的需求，需求企业各部门盘绕的同步的是客户的需求。在管理方面强调的不是以消费为中心，而是以运营为中心。落实到详细业务层面上讲就是企业的销售部门重心是在市场与客户身上，而在企业内部则是以方案为中心，谐和相关部门在相同的时间，完成各自的工作最终的目的是保证最优先的产品，最优先的消费出货。经过方案部门的强有力控制，使各车间消费进度谐和同步停止，永远坚持最合理批次，最优先消费次第。在任何一个环节呈现问题时，信息首先由反应到方案部门，并视状况能否能够经过其它方式(选别、特采、外协)来停止调整，并在第一时间做出反响。而这点反响到ERP系统中就是MPS、MRP的运用。MRP强调的对物料的有序管控以期完成不早也不晚的制造或者采购不多也不少的产品及资料。以便完成用最低的库存提供最大的客户称心度。而MRP的完成又需求具备如下四个条件：独一的主消费方案、独一的物料辨认(代码)、精确的BOM、精确的库存记载。

　　由此又延伸出国内企业的管理问题，以独一的物料代码为例。在方案经济时期，国内产品的研发方式是以产品为中心，就是研发出一个产品共零部件常常注有产品标识，以标识此部件为此产品设计，但实践上产品的零部件又存在共通的可能性，固然在可以辨认出的或者晓得的零部件，在实践消费中会被加以“借用”，但同样这种设计研发方式会形成大量的一物多码现象的呈现。另外包括工艺变卦控制常常在消费现场依据实践情况改动，形成了BOM不精确，粗放的现场资料管理形成的库存数据的不精确，由此种种形成了既便是你运转MRP，数据也不敢为业务部门所用。由此在企业内部构成业务部门一方面仍沿用旧法管理着消费，另一方面又加班加点无法的补录着ERP的数据。试想一下，这样的系统能让业务部门称心吗?这样的系统可以协助企业增加效益吗?这样的系统能完成前面那位老板的希冀吗?

　　那么我们在施行ERP的过程中，ERP参谋能否可能协助我们理清流程，协助我们完善管理，从而使ERP在标准的体系下有效的运用，从而提升企业赢利程度呢?这个问题其实企业老总最好能本人认真考虑一下，ERP施行参谋多数是IT出身，他们既便是有工厂阅历的，多数也一定有企业管理岗位的经历，他们会比在企业工作过多年的干部职工们更懂企业管理吗?单只一个库存管理，如何进步库存精确度，就有很多影响要素，以至企业本身多年都没有搞精确过，这些参谋会有方法搞精确吗?就更不要提业务流程梳理与优化了，也更不要提如何有效的停止供给商管理(评审、评价、培植)以保证其有效交货的准时性了。而ERP信息系统是假定系统中一切数据是真实的，在满足假定条件下才使其倡议具备可参考性。消费制外型企业的复杂性在于，哪怕是相同行业、相同范围的企业其管理作风也是不同的。ERP的功用参谋能否具备分离不同的企业运营特性作风，以至于人员素质制定出有效的施行战略来呢?这个怕是企业老总本人也需求认真思索一下。而在企业革新过程中最难的又是人的改动，人的思想习气的改动，强迫，不了解的强迫是难以获得好的效果的。

深圳尔雅成立于2014年，是一家由前IBM、HP的高管及资深顾问所创立的，致力于改变咨询顾问生态的先驱型顾问服务公司。

深圳尔雅主要从事企业管理咨询与信息化咨询服务（包括企业信息化规划、ERP实施与定制化开发等服务）。同时，深圳尔雅以强大的咨询力量与资源为依靠，为国内前沿的咨询公司培养与输送精英顾问人才，先后与金蝶集团签署了顾问委托培养战略合作，与大型国企高科集团合资成立了湖南创新新动力教育有限公司。依托于顾问培养这套系统、有效的行为学习体系，公司在线上开发了YouCore核心力系列课程，致力于通过思维力、学习力、人脉力方面的学习与训练，提升当代青年的核心竞争力！