“流程型组织”概念的来源

　　随着流程管理实践的积累和理论的演进，越来越多的人提到“流程型组织”。追溯“流程型组织”的来源需要从流程管理的演进说起。

　　解读“流程型组织”

　　一、流程管理的萌芽

　　最初的流程管理是两个方面需求引发的。首先是业务方面的需要。人们需要知道一项工作是怎么进行的，然后讲给不懂的人，用这种形象的方式来呈现活动的路径和逻辑。然后，对着这样的流程图去思考和分析这些步骤之间的关系，怎么才能让这个过程更畅通、更高效。这就像战争时期的决策需要一张地图一样。

　　另一个方面的需求来自于IT系统规划和开发，把流程绘制出来对于IT系统建设来说至关重要。IT系统的规划和开发之前需要非常清楚地知道活动的各个步骤是怎么接续发生的，这些步骤之间都传递了哪些信息，这是IT系统建设的基础。

　　在这个时期流程管理(或者我们都不能明确地说是一种管理维度)仅仅局限在一种其他管理维度的辅助手段，更多地关注流程图本身，内容也是局部的片段的方式。

　　二、流程生命周期管理

　　随着管理向专业化和精益化方向发展，流程管理逐渐形成相对独立的一套管理方法论体系，即使到目前为止依然是各家之说，并没有统一的方法论，但是这种趋势已经在逐渐清晰。人们在流程应用的过程中逐渐发现流程管理的价值，这种价值尤其在价值链管理上是显而易见的，对流程的优化能够非常现实地改善价值链过程的时间、成本、质量、风险水平，那么怎么去管理流程，实现流程的持续优化呢?这就需要有一个流程生命周期管理机制。这个时期的流程管理的核心内容是围绕着价值链的流程生命周期管理。

　　三、基于流程的管理体系整合

　　随着管理手段的逐步复杂和深入，企业中的管理基于不同专业形成了若干的体系：战略绩效、组织岗位、制度规范、内控风险、质量管理、IT系统建设、企业文化等等。而各个管理维度都在强调自己的作用，没有哪一个是不重要的，似乎哪一个都可以或者应该成为覆盖整个企业管理范畴，而现实当中常常是他们无限地延伸了这个管理维度的边界之后，反而让企业形成了一个个管理的孤岛，各个管理体系各自为政，难以发挥应有的集成效应。在此，企业需要通过一套有效的方法进行管理的集成和落地，落地也就是让各个管理维度成为现实操作的依据和控制手段。在这个时候，流程发挥了它的作用，以为流程是企业的现实活动，那么落地本身也就是落到流程中去。流程管理的思想也就开始从仅关注如何管理流程的问题，延伸到从系统化的角度来思考企业运营管理的整体上来——所以GARTNER把流程管理定义为构建以流程为核心的企业运营管理体系的系统性方法。基于这样的思想，企业也开始力图基于流程实现多个管理体系的整合，实现管理体系的综合应用和统一(UM)管理。

　　四、流程型组织建设的开端

　　很多企业意识到了流程管理的实际价值并且开始了推进的工作，然而在操作中发现，仅仅从技术上的推动是步履艰难的，尤其是流程管理和多个管理体系的整合会带来企业更深层次的变化，这种变化是一种战略性的、全局性的，它带来的是管理思想、组织模式、运营逻辑和行为模式的变化，同时，这些变化也会面临着很多固有的思想、习惯和利益引发的阻力。所以，对于推动流程管理这项工作来说就需要更深层次的思考和对于企业运营管理变革的整体设计。这种要面向未来建设的组织模式我们称之为流程型组织。

　　那么，究竟我们应该怎样定义一个流程型组织呢?目前没有统一公认的说法，我考虑应该是这样的组织：

　　流程型组织的定义

　　流程型组织是以价值链和价值链核心流程作为运营管理主线的组织，它具有如下特征：

　　1.组织的流程本身是体系化的，形成一个完整的、贯通的整体而不是以片段方式分散存在，它们能够在整个组织层面上被设计、管理和优化;同时这些流程以价值链为核心，所有管理和支持的流程都能够很好地与价值链流程相适应，为之提供资源和配置资源;

　　2.组织的客户价值能够在这样的流程体系中实现有效传递，组织藉此对于市场和客户的需求能够体现稳定性和柔性：稳定性在于组织能够为客户持续提供相同质量的产品和服务;柔性在于组织能够适应市场预期和客户需求的变化，基于战略选择做出相应资源和活动的调整。

　　3.组织的战略目标能够有效落实到它的每一个业务单元，到每一个具体岗位的实际操作层面，各业务单元的绩效和组织的整体绩效相匹配，实现基于组织整体绩效的协同。

　　4.组织的各种管理维度和手段(战略绩效、风险内控、质量体系、IT规划和实施等)基于现实活动的流程形成了一个相互关联和协同的整体，并能够得到有效执行，发挥它们的整体协同效应;

　　5.基于流程的管理思想成为组织文化的重要内容和组织全体成员的群体心智模式，组织的运营和员工的活动形成了基于流程的自我优化和持续改进机制。

　　以上我们从一个组织运行状态的角度对流程型组织给出了概念描述。而现实当中，并没有所谓完美的流程型组织存在，但这并不妨碍越来越多的组织开始向这个方向努力，因为今天我们普遍知道这个方向是对的。接续的问题是：怎样建设一个流程型的组织，或者说怎样使得一个组织从职能型向流程型转变?

　　建设流程型组织的方法(POMMC模型)

　　同样，建设流程型组织是企业整体运营管理方式和逻辑的改变，也不单纯是技术问题。我设计了一个POMMC模型来说明构建一个流程型组织的方法。

　　POMMC模型内容

　　P:计划(Plan)

　　O:组织(Organization)

　　M:机制(Mechanism)

　　M:方法(Method)

　　C:文化(Culture)

　　P规划：基于整体战略，结合企业所处的环境条件和业务发展情况，首先应该有一个规划：现实情况什么样，未来要达到什么目标，这个目标的实现需要几年，通过几个步骤实现?每年或者每个步骤的目标又分别是什么?有了规划就有了前进的方向。当然，这首先要以对流程管理有充分认识作为基础，通常一个大型企业要借助流程管理专业顾问来完成这样的工作。

　　O组织：需要在企业中成立流程管理组织，包括流程管理委员会(或者领导小组)、流程管理专业部门以及流程管理团队。流程管理委员会是虚拟组织，应该由公司的主要高层组成，一方面是对流程管理推进过程中决策的需要，另一方面也是统一思想和协调工作的需要。流程管理专业部门可以是独立部门也可以是一个现有的职能部门主管这样的工作，保证工作的专业化管理。流程管理团队包括内部专家团队(或者内部顾问团队)、专业

　　管理团队和企业各部门和单位的流程管理专业人员，应该保证所有的下属部门和单位都有兼职的流程管理人员。

　　M机制：有了组织还需要有工作的推动机制。在流程体系建设过程中需要有流程项目管理机制。体系建成之后需要形成流程生命周期管理机制、流程持续优化机制和对于企业的全体员工参与流程管理的激励机制。这些机制是流程管理实施的动力所在。

　　M方法：一个企业实施流程管理需要有自己的流程管理方法论，包括对于流程体系架构的定义，流程标准化语言、模板和各种规则的定义，流程管理平台和管理工具，流程呈现的方法、流程审计和评价的方法、流程指标设计的方法、流程优化的方法等等，这些内容是流程专业性的集中体现。

　　C文化：所有的变革都会遇到阻力，流程管理要在企业中推行需要有文化的动力作为支持。在企业中需要通过培训、宣传、教育和各种制度的配合，转变群体的思维方式和工作习惯，让流程深深植入企业的文化根基，言必称流程才能真的做好流程。

　　综上是笔者对流程型组织的总结和理解，还需要更多的人来逐步思考和通过实践来完善。

深圳尔雅成立于2014年，是一家由前IBM、HP的高管及资深顾问所创立的，致力于改变咨询顾问生态的先驱型顾问服务公司。

深圳尔雅主要从事企业管理咨询与信息化咨询服务（包括企业信息化规划、ERP实施与定制化开发等服务）。同时，深圳尔雅以强大的咨询力量与资源为依靠，为国内前沿的咨询公司培养与输送精英顾问人才，先后与金蝶集团签署了顾问委托培养战略合作，与大型国企高科集团合资成立了湖南创新新动力教育有限公司。依托于顾问培养这套系统、有效的行为学习体系，公司在线上开发了YouCore核心力系列课程，致力于通过思维力、学习力、人脉力方面的学习与训练，提升当代青年的核心竞争力！