1 前言

　　计算机信息技术发展到现在，形成了一系列的软件应用系统，其底层是操作系统;第二层是通常用的计算机应用软件，通常是一个企业多个部门的应用，如基于数据库的文档管理、电子数据表格、企业门户等;第三层是特定领域的应用，这类软件通常是特定行业或特定部门的应用，如税收管理系统、呼叫中心、人力资源管理等;第四类是定制类的软件应用系统，这类软件是为特定的组织或特定的需求而进行的开发应用，如油田的数据采集分析系统等。

　　企业在其发展的过程中通常会形成如上图所示的四类软件应用系统，由于系统实施的时代和技术选择差异，使得各系统成为了企业的“信息孤岛”，系统与系统之间无法交换信息，出现了异构系统的集成难题。针对这一问题，先后出现了Middleware(中间件), EAI(Enterprise Application Integration，企业应用整合), Workflow(工作流)等系统或流程集成技术。在电子商务环境下企业或部门间的协作型流程集成则以基于服务的SOA(Service Oriented Architecture)结构为基础，出现了Web Service、BizTalk等技术与语义标准。在具体的行业或业务类型领域还出现了企业间流程的接口标准或参考体系。这些新兴技术、标准和参考体系部分解决了特定的异构系统和流程间的集成问题，但仍未从根本上消解异类动态型流程的集成问题，缺乏普适性和动态柔性。在企业内部流程集成方面，ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)、EAI等技术，尽管声称具有柔性，它们只是相对于过去非组件化的信息系统是一种飞跃，这些系统的柔性仅仅体现在实施之前，即在实施之前可以根据具体的需求特征柔性地选择实施模块、灵活设置模块和系统的技术与运营参数，但这种柔性在系统实施之后则基本消失，被全球业务流程管理方面的专家称为“湿混凝土型一次性柔性”，因此不具备灵活动态的流程资产重用能力。针对这一问题，有学者曾试图以循环反复的BPR (Business Process Reengineering/Business Process Re-en原gineering/Business Process Redesign，业务流程重组)加以解决，但实际上每一周期的BPR需要花费漫长的时间和巨大的投资，尤其是对既往流程资产投资的破坏作用巨大，企业难以承受如此伤筋动骨的不断巨变型改造，因此BPR快速反复实施的现实可能性很小，企业只能在基本框架流程不做重大调整的前提下进行BPR之后的BPI(Business pro原cess Improvement,业务流程改进)，仅在局部对流程进行微调，或者对流程的部分参数进行重设置，这些调整尽管起到了局部绩效改善的效果，却难以从根本上取得敏捷适应动态变化的柔性能力，难以既保护过去的流程投资又能及时响应客户需求的最新变化。针对这些涉及组织内外动态协作环境变化因素的流程管理新问题，国际上众多流程管理研究者和机构分别进行了广泛深入的探索，新一代流程管理体系被研究者称为“流程管理的第三波”，实现以流程资产重用为基础的流程创新，即目前的BPM。

　　2 BPM与Workflow及EAI对比

　　BPM发展到今天已经形成软件行业当今最热门的技术之一。全球有多家厂商提供全方位业务流程管理，Ultimus(安码)是其中之一，Ul原timus Adaptive Business Process Management (BPM) Suite是一套在全球被最为广泛使用的业务流程管理解决方案之一，超过2000家大中型企业通过建模(Modeling)、自动化(Automating)、管理(Managing)及优化(Optimizing) 核心业务流程提升企业执行力。

　　从Workflow、EAI到现在的BPM，BPM已经成为一个独立的软件分类，具有流程模块化设计功能，自动化技术，管理和优化业务流程的完整的业务开发、运行、维护平台。下表列出了几个软件的功能对比：

　　表1 Workflow、EAI到现在的BPM

　　Workflow以线性循序完成任务为主，其中心是完成任务的流转;EAI以解决应用系统之间数据访问为主，其中心是完成企业系统之间的数据交互;而BPM则是集成Workflow及EAI的功能，提供整体的业务流程管理解决方案。

　　3 BPM实例分析

　　业务流程的定义是：“一序列的组织或半组织的任务通过两个或更多个体连续或同时完成去达到一个共同的目的。”由此可以看出，一个业务流程包含5个基本点：一个序列的任务、组织或半组织、连续或同时执行、两个以上角色、共同的目的。

　　业务流程包括一个序列的任务。一个人完成一个单独任务不是业务流程。

　　一个业务流程是组织或半组织的。这意味着必须有逻辑或规则规定任务应该按照什么样的序列执行。他们不是在特别情况下执行的。当有清晰定义的逻辑时，自动化能用来消除失误并且就流转做出决策。

　　任务可连续或同时执行。多数任务从开始到结束都是根据连续的或系列的步骤。这些种类的任务进行自动化及跟进相当简单。但是，同时执行任务就困难些，因为有两个或更多活动在同一个时间执行而没有任何自动化或跟进机制。通过BPM，不仅同时流转变得容易，而你也能清楚地知道到正在生命周期中的某个特定流程事件-知道谁正在负责(或应该负责)并且下一步将到哪里。

　　必须要有两个或更多个人或程序作为角色在工作流中执行不同任务。随着信息流从一个人到另一个人，信息丢失或造成失误的机会将会增加。通过步骤自动化和以电子形式获取信息，这样失误的可能性明显减少。

　　任务的序列必须要达到同一个目标，即业务流程连接在一起要产生结果。如果没有达到期望的结果，则可以通过优化流程来改进。

　　下面以一个订单更改申请流程为例进行描述。

　　流程开始节点是客户请求进行订单更改，项目经理收到客户的申请，可以拒绝该申请并通过电子邮件通知客户该变更不能接受，或接受该申请并通知软件技术人员、电气技术人员、机械技术人员同时进行审批，当所有人员将相关数据补充完毕并审批完毕后系统自动调用WebService进行数据评估，评估生产时间及变更成本，项目经理根据评估的结果可以拒绝接受该变更并通知客户也可以提交给销售人员，销售人员确认并补充相关信息后生成报价单并通过电子邮件通知客户。

　　利用BPM建模工具建立的流程图如下：

　　通过以上实例可以看出，BPM系统能够有效地实现以下几点：

　　(1) 通过BPM建模工具可以清楚地描述整个流程的每个步骤，并可以识别出流程中可以改进之处，这对于组织内的流程优化非常有帮助，而且可以通过流程中的相关信息自动确定流程的走向及需要审批的人员。

　　(2) 充分利用系统后台的自动化工具，如邮件自动通知、Web Ser原vice自动调用进行数据评估等，有效提高了工作效率，并能够保证流程中每个必要的环节都得到了有效执行。通过延时设置，可以设置每个步骤允许延时的时间，到时自动提醒相关人员或自动执行代替步骤以保障流程及时有效的处理。

　　(3) 可以并行进行任务处理，可以根据流程中的实际数据自动选择流程路由，通过该特点可以有效提高流程的执行效率并保证流程数据的一致性。

　　(4) 可以有效监控流程的执行状态，不同的部门甚至是客户可以在线查看流程中的实时数据并对流程进行跟踪。

　　(5) 整个过程都是电子化处理过程，不仅可以保证流程得到正确、有效的执行，而且可以监控流程(问题处理)花费的时间、成本，监控哪个部门流程的执行效率最高，对部门管理提供数据帮助以确定哪些部门需要优化，哪些步骤可以增减，哪些职能可以调整。而这些没有BPM的帮助是非常困难的。

　　4 结论

　　BPM的实施可以为组织提供大量可见和不可见的价值：

　　4.1 改进业务速度

　　BPM能够通过自动化特定步骤，允许步骤同时进行，并且保证步骤完成时间，消除滞后延时，从而进一步缩短循环时间。

　　4.2增加客户满意度

　　通过促进循环时间和保证不出差错，内外客户更快、更容易得到信息和反馈，从而提高了客户满意度。

　　4.3流程优化和消除不必要任务

　　通过模块化流程，组织部门能够消除不必要的节点，提高业务执行效率。

　　4.4组织灵敏性

　　BPM 提供一个极好的方法来获得组织灵敏性。业务流程自动化通过使用软件很容易设置。当业务流程改变时，通过软件设置比较容易地就可改变规则、角色和流程定义的关系。

　　中石化胜利石油工程公司钻井工艺研究院于2011年引进了Ul原timus BPM Suite，对部分业务流程进行梳理并与企业的OA系统整合，充分保护了企业已有的信息化投资，令企业实现了业务流程的优化管理，提升了企业的运营效率和竞争力，为打造中石化高端技术服务商提供了信息支撑。

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